時間：2012-06-04 原文作者：李予陽
在117家中央企業(yè)中，新興際華“個子”不算高，“塊頭”不算大，重組成立的時間也不長。但這個“后起之秀”卻靠向內(nèi)挖潛、強化管理，走出了一條競爭性國企的發(fā)展道路。
2012年以來，受國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢影響，中央企業(yè)銷售收入和利潤增速明顯放緩。但以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性行業(yè)為主營業(yè)務(wù)的新興際華集團，卻在歐債危機陰云籠罩的背景下，保持了強勁的發(fā)展勢頭。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，集團2012年一季度生產(chǎn)經(jīng)營繼續(xù)保持平穩(wěn)高效運行，實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長42.8%，實現(xiàn)凈利潤同比增長16.6%，比全國國有及國有控股企業(yè)整體水平分別高出25.9和25.7個百分點。作為產(chǎn)量銷量居于世界首位的球墨鑄管生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)和國內(nèi)最大的后勤軍需品生產(chǎn)研發(fā)企業(yè)，新興際華集團主要經(jīng)濟指標已由6年前的央企130名開外躍升至前40位。
其實，不僅僅是今年，即使是在國際金融危機來勢洶洶的2008年，國內(nèi)鋼鐵、紡織等行業(yè)持續(xù)總體低效運行時，新興際華集團就曾營業(yè)收入同比增長52.42%，利潤增幅比央企整體水平高出40個百分點……
“能在‘十二五’開局之年繼續(xù)保持強勁發(fā)展勢頭，主要得益于我們狠抓內(nèi)部管理，特別是2008年以來潛心研究和著力推進了‘兩制’經(jīng)營管理新模式，也就是‘企業(yè)內(nèi)部模擬法人運行機制’和‘產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制’”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠告訴記者。
層層模擬法人 人人算賬挖潛力
記者走進位于邯鄲的集團核心企業(yè)新興鑄管股份公司生產(chǎn)車間的一間微機室，可以查到任何一個班組當天工作的核算情況：成本為多少，耗能為多少，產(chǎn)出為多少？逐次累加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏一目了然。
這就是從2008年四季度開始在集團核心企業(yè)新興鑄管股份公司試點推行的“模擬法人實體運行機制”：以降本增效為中心，將市場機制引入到集團各子企業(yè)所屬的事業(yè)部（分廠）、車間（工部）、工段和班組等這些原來不是法人的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟主體和生產(chǎn)單位之間，實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟主體的獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現(xiàn)經(jīng)營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現(xiàn)“人人算賬挖潛力”。
據(jù)悉，在構(gòu)建模擬法人機制中，新興際華集團首先抓住的是事業(yè)部核算體系和評價考核體系這兩個最重要的激勵杠桿。
曾有一段時期，小規(guī)格鋼材噸生產(chǎn)成本高出大規(guī)格鋼材10元左右，加之小規(guī)格鋼材生產(chǎn)工藝控制難度高，不易上產(chǎn)量。位于河北邯鄲的集團核心企業(yè)新興鑄管股份公司所屬的軋鋼事業(yè)部，在主要以完成標準成本和產(chǎn)量的考核杠桿作用下，對生產(chǎn)市場需求量大的小規(guī)格鋼材的積極性一直不高，對生產(chǎn)“大路貨”的大規(guī)格鋼材卻“情有獨鐘”，企業(yè)是否賺錢，與他們關(guān)系并不大。實行“模擬法人”后，意味著軋鋼事業(yè)部需要把利潤指標作為一項重要的指標進行考核，且占到了車間獎金的60%。迫使該事業(yè)部從管理人員到普通職工既要關(guān)注產(chǎn)量、成本等指標，更要關(guān)注利潤。據(jù)該部介紹，通過測算，他們發(fā)現(xiàn)盡管小規(guī)格鋼材成本高，但其噸鋼利潤要高于大規(guī)格鋼材100-150元。要實現(xiàn)利潤最大化，就必須在解決小規(guī)格鋼材產(chǎn)量比重上去的同時，還要盡可能保障總產(chǎn)量，這又迫使他們不得不想方設(shè)法提升工藝和管理水平，這樣才能企業(yè)增效，職工增收。
“‘模擬法人運行’不僅大大增強了軋鋼事業(yè)部的市場意識和降本增效意識，也使提高工藝和管理水平成為其自覺行為”。劉明忠告訴記者，“隨著模擬法人機制在各事業(yè)部內(nèi)部工段和班組的層層推進，主動關(guān)注市場變化，主動降本增效，主動想辦法提高收入同樣已成為各個工段和班組的自覺行為。”
“現(xiàn)在我們進什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我們自己手上。我們也必須適應(yīng)市場、研究市場、利用市場，以不斷優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)，確保工段的成本最佳、效益最佳，這樣我們才能在行業(yè)中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模擬法人機制后，該公司焦化事業(yè)部配煤工段段長李會根如此感慨道。
環(huán)環(huán)快速聯(lián)動 創(chuàng)造五個利潤源泉
有了“模擬法人”，還必須通過高效的業(yè)務(wù)協(xié)作來保障， 新興際華集團為此同時推行了“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制”。據(jù)了解，這一機制的核心是以快速滿足用戶需求為目標，以市場為導(dǎo)向，把握資源、產(chǎn)品、物流三個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四方面信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，充分利用差異化戰(zhàn)略，實施生產(chǎn)、采購、銷售、運輸、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，深挖采購、生產(chǎn)、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現(xiàn)“快速反應(yīng)創(chuàng)效益”。
“每一個訂單下來，各部門通過快速聯(lián)動，馬上對生產(chǎn)成本進行快速測算，將項目任務(wù)科學(xué)分配，從而最大程度地降低成本。市場信息和客戶需求是產(chǎn)供銷運各個環(huán)節(jié)的無聲命令，各部門要通過每日聯(lián)動會議，測算出每一個項目效率最佳、成本最佳、質(zhì)量最佳的運作方案。” 劉明忠說，“有的部門過去從不關(guān)注市場銷售。如今他們每天干的第一件事就是去市場部門碰頭……”
劉明忠告訴記者，“我們通過快速聯(lián)動機制做到了淡季不淡，實現(xiàn)聯(lián)動以后，像國內(nèi)，北方區(qū)域的（一些城市），冬季施工就要停了，產(chǎn)品可能受到影響，這種情況下，我們會主動地在南方的市場做一些調(diào)配，在國外的市場做一些調(diào)配，這樣產(chǎn)品市場和生產(chǎn)計劃可以有機地聯(lián)動和融合，保障了企業(yè)的效益不出現(xiàn)季節(jié)性的波動。”
據(jù)了解，“兩制”的建立和運行，不僅使集團在國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜的形勢下保持了快速發(fā)展，提升了盈利水平，而且也在提升經(jīng)濟技術(shù)指標、增強營利能力、轉(zhuǎn)變員工觀念和創(chuàng)先企業(yè)管理等諸多方面產(chǎn)生了深遠的影響。
據(jù)悉，“兩制”目前已在全集團得到全面推廣。“兩制”的成功，得到了來自企業(yè)、學(xué)界的廣泛關(guān)注。一些專家學(xué)者將新興際華集團的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經(jīng)驗相提并論，譽為社會主義市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)發(fā)展的“新興際華模式”。他們認為，新興際華在“兩制”管理創(chuàng)新方面回答了“國有企業(yè)在競爭性領(lǐng)域能不能搞好”的問題。
短評 ：管理的力量（李予陽）
今年以來，受經(jīng)濟下行壓力增大，市場需求增速放緩，能源和原材料價格持續(xù)上漲，稅收、價格和信貸政策等因素影響，多數(shù)行業(yè)不同程度出現(xiàn)了成本上升、資金緊張、風(fēng)險增大、效益下滑的現(xiàn)象。今年一季度，煉油、火電、水電、鋼鐵等行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損。而以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性行業(yè)為主營業(yè)務(wù)的國企新興際華集團，卻依然保持了強勁的發(fā)展勢頭。秘訣是什么？就是強化管理。
通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，加快對市場的反應(yīng)速度，優(yōu)化管理流程，提升管理標準，并把降本增效的成果與提高職工收入結(jié)合起來，這些措施看起來并不神秘，也不復(fù)雜，但調(diào)動了全體干部員工的積極性，激發(fā)了全員的主人翁意識，產(chǎn)生了實實在在的效益。這里面蘊含著“精細管理”的精髓和國企特有的“以人為本”的管理文化。
當前，保增長、保穩(wěn)定的任務(wù)十分艱巨。國務(wù)院國資委主任王勇要求，強化基礎(chǔ)管理，是應(yīng)對當前嚴峻經(jīng)濟形勢，保增長、保穩(wěn)定的現(xiàn)實需要。降本增效是企業(yè)管理的永恒主題，管理的核心是管人，是激發(fā)全員的積極性、創(chuàng)造力投入降本增效的努力中。管理提升蘊藏著巨大的空間和潛力。新興際華模式啟示我們：國企是也是管理先鋒。
（本文章摘自2012月5月31日“中國經(jīng)濟網(wǎng)”）